5.8.  System der unmateriellen Arbeitsmotivation
«Der Mensch, der sich einer Arbeit mit Lieb und Seele hingibt, macht immer mehr Fortschritte, als der Mensch, dessen Interesse nicht direkt mit seiner Beschäftigung verbunden ist.»
Maxwell.

Das materielle Motivationssystem der Arbeit spielt eine sehr wichtige Rolle in dem Motivationssystem der Mitarbeiter, in dem gesamten Motivationssystem, aber sie kann sie nicht ersetzen.
Ohne Rücksicht auf die Elemente der unmateriellen Motivation, ohne Rücksicht auf die nationale Besonderheiten des Personals, bekommen die Betriebsleiter je oder spät Probleme, mit dem Personal verbundene, aber sie keinerlei verstehen, woran liegt es — obwohl das Lohn hoch ist und die Kader qualifiziert sind, doch wünschen sie nicht, » sich einer Arbeit mit Lieb und Seele hinzubringen».
Laut der Theorie von Herzberg für die Befriedigung der Bedürfnisse des arbeite wirkt sich eine Reihe von Faktoren, die im Prozess der Arbeit handeln, aus Gesundheitsfaktoren — die Lohnhöhe und Arbeitsbedingungen, unterpersönliche Beziehungen und Eigenart der Kontrolle von der Seite des direkten Leiters geben nur dem Gefühl der Unzulänglichkeit von der Arbeit zu entwickeln. Zum Erreichen der Motivation soll man solche Einwirkung der Motivationsfaktoren wie Erfolgsempfindung, Aufstieg in der Dienst, Anerkennung von der Seite der Umgebenden, Angehörigkeit zur «Mannschaft», Verantwortung, das Anwachsen der Möglichkeiten(5).
Außerdem, wie es früher nicht einmal erwähnt wurde, muss man die nationalen Besonderheiten des Personals in Rücksicht nehmen. Die Sache ist darin, dass der Arbeiter sich meistens zu allem bezieht, was im Betrieb geschieht, nach jenem Modell, wie er sich zum Staat, in dem er lebt, bezieht. Anders gesagt, der Betrieb ist für den Arbeiter ein kleiner Staat. Aus dieser Überlegung heraus, muss man die Grundkriterien der Beziehungen des Bürgers und des Staates in einem konkreten Land verstehen, und sie auf die Beziehungen des Arbeiters und Betriebs extrapolieren.
In den Beilagen 30 und 31 sind die Zeichnungen aus dem Buch von Ritschard Louis «Geschäftskultur im internationalen Business», auf das wir schon nicht einmal verschickten (13).
Die Beilage 30 zeigt, welche Wirkung raues Klima auf Charakter des halbaktiven Einwohners Russlands ausübt. Obwohl diese Voraussetzug ist vertretbar nur jenen Einwohner Russlands, ein wo es solches Klima gibt, denn die Stadt Moskau, wo sich unser Betrieb befindet, liegt gerade in solcher klimatischen Zone.
Die Beilage 31 bemüht sich einige Charakterzüge der Einwohner Russlands von dem Standpunkt ihrer Beziehungen zu den Staats- und Religionsstrukturen zu erklären. Dieses Schema ist auch nicht ideal, es könnte man ergänzen, aber es ist für die Überlegungen diese ihre Art genug.
Auf die Elemente der Theorie von Herzberg, und auf das Weißen der Besonderheiten des Nationalcharakter stützend, wurde auf dem Betrieb eine Reihe Maßnahmen ausgearbeitet, die für unmaterielle Motivation des Personals dienen sollen.

Unformale Gespräche «Antworten auf die Fragen»
Zum Beispiel, jeder Manager ist verpflichtet mit seinen Untergeordneten in Verbindung nicht nur in formaler Umgebung zu stehen, sondern auch unformale Gespräche «Antworten auf die Fragen» führen, wo er seine Untergeordnete aufruft, ixbeliebige interessierende für sie Fragen stellen, die dem Betrieb betreffen und maximal möglich offen sie beantworten. Oft, wenn es solche Notwendigkeit gibt, kann der Leiter dieses Managers auf Zusammentreffen, bis zu dem Betriebsleiter sein. Solche nicht stets durchgeführte Zusammentreffen, nur in Notwendigkeit, dürfen viele angesammelte Fragen in zwangloser Umgebung besprechen. Während solcher Zusammentreffen ist es oft leichter bis zu einander jene Gedanken bringen, die ist es unmöglich, in den Beratungen zu äußern.

Unformale Maßnahmen
Manager sollen unformal mit den Ungeordneten Zusammentreffen ohne jegliche Distanz. Diesen Zusammentreffen ist die Speisehalle des Betriebs behilflich und die gefühlten nicht seltener als einmal im Jahr gesamte Korporationsfeste, wann sammeln sich zusammen am Festtisch, um sich zu amüsieren und von alltägliche Problemen abzureißen. Solche Feste werden unbedingt verschiedenen Konkurrenz und Wettbewerben, wie mit der Teilnahme einzelnen Mitarbeiter, so auch mit den Mannschaften verschiedenen Abteilungen begleiten. Das trägt auch zum Abnahme der Barriere im Kollektive und der Entwicklung der Mannschaftsangehörigkeit bei.

Aufmunterung der Leaderung
Zu jenen Abteilungen, wo es möglich ist, werden Wettbewerbe zwischen den Mitarbeiter durchgeführt. Dem Resultat gemäß, der Sieger nimmt in der Anwesenheit seiner Kollegen an ungroßem Losspiel teil, und bekommt als Überraschung geringe Belohnung, zum Beispiel zwei Eintrittskarten ins Kino oder eine Torte, mit der Lieferung nach Hause.
Außerdem, jener Mitarbeiter, der besonders oft Leader wird, bekommt am Ende des Kalenderjahres den Zuschlagspreis.
In die kurze Zeit beabsichtigen wir das Wettbewerbssystem zwischen den Abteilungen einzuführen. Das hilft uns Kommandogeist (Mannschaftsangehörigkeit) ihnen der Abteilungen befestigen.

Weiterbildung des Personals
Im Betrieb werden stets die Maßnahmen zur Weiterbildung des Personals durchgeführt. Das sind Beschäftigungen mit den Erfahrenären Mitarbeiter und regelmäßige Training der Manager.
Als Resultat fühlt der Arbeiter die sorge von der Seite des Betriebs, empfindet sein Berufswachsen, und nicht geringfügig bekommt die Möglichkeit mehr zu verdienen , bei dem mehr vorbereiten Mitarbeiter einerseits wird Tarif erhöht, anderer seits entsteht die Möglichkeit mehr höher Prämiegelder zu bekommen.

Sicherheitsgefühl
Sogar während der schweren Tage der Krise 1998 beendete die kostenlose Betriebsspeisehalle für die Mitarbeiter ihre Arbeit nicht. Hier darf der Mitarbeiter wie zu Hause essen, und nicht nur darum, das hier man sehr schmackhaft gekocht wird, und auch darum, dass er sich satt essen darf.
Speisehalle, neben den anderen Sonderrechten, monatliche Lohnangleichung (über sie haben wir vorn geschrieben, so auch bezahlter Fahrkarte für alle Verkehrarten, bilden den Mitarbeitern Verteidigunsgefühl, überzeugt ihnen von der sorge seitens Betrieb, bestätigt in ihren Auge ihre Rolle der Messe, wo alle täglich in informellen und demokratischen Umgebung verkehren.

Tabelle der Maßnahmen
Um sich die Aufgabe des Studiums der Manager den Prinzipien unmateriellen Motivation des Personals zu erleichtern wurde auf dem Betrieb eine Tabelle mit einer Reihe von Regeln und Maßnahmen zusammengestellt.
Um das Wesen der Tabelle richtig zu verstehen, muss man unterstreichen, das in den Rubriken geschriebene Satze können den Mitarbeitern wahrend der Beratungen oder einfach in Gesprächen «zwischen Arbeit» erklärt sein. Außerdem ist es wichtig, die Worte mit den Taten zu besteigen. Darauf passt der direkte Leiter jedes konkreten Managers und so auch die Betriebsleitung.

Erfolgsgefühl
1.1.  Informierung der Mitarbeiter während der Trainings und Zusammentreffen über die folgende Leistungen der Firma, mit Hilfe der Tafel der inneren Neuigkeiten der Firma Nachrichten auf den firmen
1.2.  Die Losung «Erfolg kann man nur mit aktiver Handlung erreicht werden.» Während der Trainings und Zusammentreffen ist Hinweis auf Vorfahren, die ihre Geistanwesenheit sogar in der kritischen Situation nicht verloren haben;
1.3.  Beweisbarkeit in der Tat den Begriff, das es unmöglich ist, den Erfolg in der Firma durch Korruption und Zusätze nicht zu erreichen;
1.4.  Durchführung der Wettbewerbe innerhalb der Abteilung und zwischen Abteilungen — Prämierung der Sieger;
1.5.  Die Untergeordneten nie über Erfolge der Firma betrügen und noch nicht sie vermehren. Der Betrug wird früh oder spät aufgedeckt und der Effekt wird unbedingt sein;
1.6.  Informierung der Mitarbeiter über nachfolgenden Leistungen der Firma bei den informellen Gesprächen, «unabsichtlich»

Dienstaufstieg
2.1.  Während der Training und Zusammentreffen mit dem Personal ist zu unterstreichen, dass jeder im Dienst aufsteigen kann, weil es in der Firma keine «Protektionssystem» gibt. Es ist mit der Tat zu beweisen;
2.2.  Während der Training und Zusammentreffen mit dem Personal ist es zu erzählen, warum dieser oder jener Mitarbeiter im Dienst aufgestiegen ist;
2.3.  Keine leere Versprechungen zu geben, aber das Gegebene ist unbedingt zu erfüllen;
2.4.  Es gibt Statistik, die bewegt, dass vor den Regeln des Betriebs alle gleich sind, und gute Erfolge bringen zum Dienstaufstieg;
2.5.  Beispiele des Dienstaufstieges verschiedenen Mitarbeiter;
2.6.  Während der Training und Zusammentreffen mit dem Personal werden die Regel des Dienstaufstieges besprochen;

Anerkennung der Anwesenden/ Mannschaftsangehörigkeit
3.1.  Alle Mitarbeiter der Firma ist eine Familie, im Fall der Lebensprobleme kommen sie und Firma zu Hilfe. Am Geburtstag gratulieren ihm unbedingt Kollegen, die Firma gibt eine bestimmte Summe für Geschenk aus;
3.2.  Akzentuierter Demokratismus der Leitungssystem zum Personal; Anerkennung von der Seite der Leitung, dass auf seiner Stelle x-beliebiger Mitarbeiter kann klüger des x-beliebigen Leiters sein;
3.3.  Während der Training und Zusammentreffen mit dem Personal ist es zu betonen, dass der Mensch, der den Betrieb, die Leitung betrugt, betrugt auch die Mitarbeiter, denn beginnt auf ihre Kosten zu leben;
3.4.  Die Schaffung des Sozialsystems von der Seite des Betriebs: kostenlose Speisehalle, Bezahlung der Einheitsfahrkarte, Bezahlung des Krankenscheins, Urlaubsgeld, Lohnangleichung;
3.5.  Die Schaffung des Leitersimage begründete auf dem Vorbild des strengen, aber rechtlichen «Vaters», der zur Verbindung mit jedem Mitarbeiter fertig ist.
3.6.  Vereinigung des Systems der geheimen «Denunziationen» und «ein doppeltes Spieltreiben».

Verantwortlichkeit
4.1.  Regelmäßige Betonung der Wichtigkeit der Arbeit jedes Mitarbeiters für den Betrieb;
4.2.  Ausstattung mit Vollmachten und Verantwortlichkeiten in den Rahmen der Stellenbeschreibung Delegierung der Vollmachten.
4.3.  Falls der Betrugsaufdeckung wird der Mitarbeiter streng bestraft sein, bis an die Entlastung;
4.4.  Mitteilung jedem Mitarbeiter seine Stellenbeschreibung, regelmäßige Betonung der Wichtigkeit seiner arbeit in der Firma;
4.5.  Durchführung der offenen Gespräche mit Fragen und Antworten, die zur Offenheit die Mitarbeiter anregen;
4.6.  «Ausfließen» der Information daran, dass im Falle der Krisesituation in ersten Linie Privilegien und Gehalt der Betriebsleiter verkürzt werden (ähnlicher Weise handelte Li Jakokka auf «Kreisler&r«aquo; Während der Krisesituation (6)).

Anwachsen der Möglichkeiten
5.1.  Das Arbeitslohnsystem, wo alles von dem Mitarbeiter abhängt, und er weiß, was er machen soll, um mehr zu verdienen;
5.2.  Schaffen der Zuversicht daran, dass der Mitarbeiter bei der berufliche Weiterbildung unbedingt mehr verdienen wird;
5.3.  Der Betrüger hat keine Möglichkeiten zum Anwachsen im Betrieb;
5.4.  Das Schaffen der Zuversicht darin, dass was der Arbeiter verdiente, wird er unbedingt bekommen;
5.5.  Regelmäßige Durchführung der Training, Steigerung der Qualifikation, wohin die Leitung nicht wenige Ausgaben macht;
5.6.  Informierung der Mitarbeiter über ihre persönlichen Leistungen während informalen Gesprächs «unabsichtlich».
Natürlich, solche Tabelle kann nicht nur gerade so gefüllt werden; man kann überhaupt unter den Zweifel die Effektivität der Benutzung solcher Tabelle bei dem Studium der Manager den Methoden immateriellen Motivation setzen. Doch, wir benutzen sie Während des Trainings der Manager der mitteeren und oberen Stufen und meinen, dass sie positive Abgabe hat.

3. Analyse der Ergebnisse

«Ende …und wieder Anfang»
Leo Gumilew

Es ist nicht richtig, sich vorzustellen, dass er Umgestaltungsprozess ein gewisser Schlussprozess ist, der man einmal durchfuhren kann, ihn schlissen und über ihn vergessen. Die Umwelt verändert sich ununterbrochen, das ruft die Änderungen wie der äußeren, so auch der inneren Umwelt des Betriebes. Jenes, was gestern optimal und unerschütterlich war, wird morgen als Bremse für die Entwicklung des Betriebes sein. Kein einziger Betrieb, wie er auf ersten Blick auf blühend nicht schiene, darf sich nicht diese Regeln ignorieren. Und wenn er sich regelmäßig, ununterbrochen nicht verändert, so wird der Betrieb früh oder spät dem Untergang geweiht sein. Wir haben schon gesprochen, dass wir die Notwendigkeit der Änderung des Leitungssystems des Betriebes im Jahre 1996 begriffen. Diesen Prozess angefangen, hören wir mit ihm auch bis auf den heutigen Tag.
Betrachten wir einigen Resultate.
Schon die ersten Stritte mit der Einführung des rationellen Arbeitslohnsystems gaben ausgezeichnete Resultate. In den Abteilungen, in deren dieses System einzuführen gelang, wurde die Arbeitsproduktivität für 20–30%, gesteigert, die Arbeitsdisziplin, das Interesse der Mitarbeiter am Endresultat der Arbeit verstärkt. Die Menschen begannen ihre Initiative zu zeigen, sich mit den Vorschlägen wie die Arbeitsorganisierung besser machen, an die Leiter zu wenden, um die Arbeitsaktivität zu erhöhen.
Unbeachtet, das die Krise 1998 dem Betrieb unleicht gegeben wurde- an einem Tag sollte man 14 Mitarbeiter des Betriebs kündigen, es bestand damals zirka 30% des Personals, und einschneidend, für 30–40%  Arbeitslohn verkürzt werden, gab es keine Konflikte mit dem Personal. Menschen, die an die Aufrichtigkeit der Betriebsleitung glaubten, vereinigten sich noch mehr, und die Disziplin wurde sogar verstärkt. Als Resultat, schon nach einem Monat nach der Krise wurde der Betrieb rentabel. Darüber schrieb ich schon mehr ausführlich in meiner Beurteilungsarbeit «Moderne Leitungsmethoden in der alltäglichen Praxis des Betriebsleiters».
In den letzten Jahren machten wir ernstliche Schritte vorwärts; im Vergleich zu dem Postkrisenhaftjahr 1999 wuchsen die Einkommen beinahe für 100%, Rentabilität mehr als für 100%, aber die Anzahl der Arbeiter nur für 50%. Der Betrieb kauft regelmäßig neu Betriebsanlagen und schafft auch neu Richtungen der Tätigkeit.
Noch ein sehr wichtiges Detail — im Betrieb ist sehr niedrige Fluktuation der Kader. Mehrzahl der Mitarbeiten arbeiten schon mehr als 5–6 Jahre, es gibt sogar solche, die noch länger arbeiten. Wenn es chronologisch achten, stimmen diese Ziffern mit der Zeit des Wandels des Managements unserer Gesellschaft. Wir dürfen mit dem Stolz konstatieren, dass auch bei der Arbeit mit dem Personal richtige Orientiere von uns aufgezeichnet wurden.
Von anderer Seite — können wir bestätigen, dass wir mit allen Resultaten der gemachten Arbeit zufrieden sein? Natürlich nicht, es ist noch sehr Vieles zu machen: nicht in allen Betriebsabteilungen sind die Methoden des rationellen Systems der Arbeitslohnsberechnung eingeführt, die Ausbildung des Personals bleibt manchmal von dynamischer Marktsentwicklung zurück.
Zur Überwindung dieser Probleme wurde die Gruppe der Restrukturierung die Reingenierungsgruppe verwandelt, deren Hauptaufgabe die Veränderung des Business Prozesse und Leitungssysteme in den einzelnen Abteilungen des Betriebs ist.
Vor kurzem war eine Studiumsklasse eingerichtet, wo Training und Unterrichte mit Managern allen Stufen verbracht werden. Auch so ernst beziehen wir uns auch zur Ausbildung der Arbeiter. Viele von ihnen, in den Betriebs als ungelernte Rekruten kommend, arbeiten jetzt ausgezeichnet auf den komplizierten Maschinen.

Resümee
— Prozess der Managementsänderung des Betriebs ist ein ununterbrochener Prozess, der gemäß der Faktorenveränderungen der inneren — und äußeren Umwelt geschehen soll;
— Für seine Unterstützung soll im Betrieb eine entsprechende Organisationsperson sein, die auf den gerichtet Gang des Prozess es aufpassen wird;
— Unermüdliche Arbeit über Managementveränderung des Betriebes, gemäß der Veränderungen der Situation in dem Markt, geben fühlbare Resultate.

Schlussfolgerung

«In der Aufmerksamkeit und der Verantwortlichkeit des Managements kommt alles hinein; was irgend — wie auf die Produktivität ihrer Tätigkeit Einfluss ausübt — im Inneren der Organisation und hinter ihrer Grenzen, in den Sphären von ihr nicht kontrollieren».
Peter Drucker

In dieser Arbeit wurden die Methoden betrachtet, mit deren Hilfe wurden die Veränderungen des Managements der konkreten russischen Gesellschaft, Verlags-Polygraphieeschen Betriebs, der Firma «EGRI-92».
Als Resultat der erfüllten Arbeit kann man folgende Schussfolgerungen den Etappen der durchgeführten Arbeit gemäß machen:

Erlernung der Situation und Bearbeitung der Handelspläne;

Aufbau der richtigen Struktur des Betriebs;

Organisierung der Verwaltungsberechnung;

Motivationssystem des Personals in Ordnung bringen

Analyse der Ergebnisse

Ich möchte diese Arbeit mit den Worten, die ich für unser Seite im Internet geschrieben habe, vollenden. Sie beschrieben genug umfangreich die Betriebssituation gegenwärtig: «Wir haben sehr viele neu interessante Entwürfe, aber wir vergessen auch vom heutigen Tag nicht, denn wir verstehen, dass übermäßige Eile kann nur schädigen.»
Vor kurzem begann unsere Firma einen neuen Werbeslogan zu schieben — «Zusammen zum Erfolg». Wir glauben, dass wir den Erfolg erreichen können, falls, wenn alles, was wir schaffen und erzeugen, bringt Erfolg in Business unseren Kunden und Freude unseren Käufern. Heute schauen wir zuversichtlich in die Zukunft.

Система материальной мотивации играет очень важную роль в общей системе мотивации сотрудников, но заменить ее она не сможет.
Без учета элементов нематериальной мотивации, без учета национальных особенностей персонала, рано или поздно руководители предприятия получают проблемы, связанные с персоналом, но никак не могут понять, в чем же дело - вроде и зарплаты высокие, и кадры квалифицированные, но не желают они «вкладывать душу» в дело…
По теории Герцберга на удовлетворение потребностей работника влияет ряд факторов, действующих в процессе работы. Гигиенические факторы - размер оплаты и условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника - всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие таких мотивирующих факторов, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, принадлежность к «команде», ответственность, рост возможностей (5).
Кроме этого, как уже упоминалось ранее неоднократно, учитывать особенности национального характера персонала. Дело в том, что в большинстве случаев работник относится ко всему, что происходит на предприятии, по той же модели, как он относится к государству, в котором он живет. Другими словами, предприятие для работника это маленькое государство. Опираясь на это соображение, необходимо понять основные критерии отношений гражданина и государства в конкретной стране, и экстраполировать их на отношения работника и предприятия.
В Приложениях 30 и 31 приведены рисунки из книги Ричарда Льюиса «Деловые культуры в международном бизнесе», на которую мы уже неоднократно ссылались (13).
Приложение 30 показывает, какое влияние оказывает суровый климат на характер полиактивного жителя России. Хотя это предположение оправданно только лишь по отношению жителей той части России, где имеется такой климат, оно все-таки вызывает наш интерес, так как город Москва, в котором находится наше предприятие, расположен именно в такой климатической зоне.
Приложение 31 как раз старается разъяснить некоторые черты характера жителей России, с точки зрения их отношения к государственным и религиозным структурам. Эту схема также не является идеальной, ее можно было бы дополнить, но для рассуждений достаточно и этого ее вида.
Опираясь на элементы теории Герцберга, а также знания особенностей национального характера на предприятии был разработан ряд мероприятий, которые должны служить для нематериальной мотивации персонала.

Неформальные беседы «ответы на вопросы»
Например, каждый менеджер обязан общаться со своими подчиненными не только в формальной обстановке, но проводить неформальные беседы «ответы на вопросы» во время которых призывает подчиненных задавать любые интересующие их вопросы, касающиеся предприятия и с максимально возможной открытостью отвечать на них. Часто, если существует такая необходимость, на таких встречах может присутствовать и руководитель этого менеджера, вплоть до директора предприятия. подобные встречи, проводимые нерегулярно, а только при возникновении необходимости, позволяют снять накопившиеся вопросы в свободной, непринужденной обстановке. Во время такого общения часто легче довести друг до друга те мысли, которые невозможно высказать на совещаниях.

Поощрение лидерства
В тех подразделениях, где это возможно, проводятся соревнования между сотрудниками, а по результатам месяца, победитель в присутствии коллег участвует в небольшой лотерее, в результате которой получает в виде сюрприза небольшое вознаграждение, к примеру - два билета в кинотеатр или торт, с доставкой на дом.
Кроме этого, тот сотрудник, который чаще всех окажется лидером, получит дополнительный приз в конце календарного года.
В ближайшее время мы намереваемся внедрить систему соревнований между разными подразделениями. Это нам поможет укрепить «командный» дух внутри подразделений.

Повышение квалификации персонала
На предприятии регулярно проводятся мероприятия по повышению квалификации сотрудников. Это и занятия совместно с более опытными сотрудниками, и регулярные тренинги менеджеров.
В результате, работник чувствует опеку со стороны предприятия, ощущает свой профессиональный рост, и что немаловажно, получает возможность зарабатывать больше - у более подготовленного сотрудника с одной стороны повышается тариф, а с другой появляется возможность получать более высокие премиальные.

Таблица мероприятий
Для того, чтобы облегчить себе задачу обучения менеджеров принципам нематериальной мотивации персонала, на предприятии была составлена таблица с целым рядом правил и мероприятий.
Для правильного понимания сути таблицы, необходимо подчеркнуть, что записанные в графах предложения в некоторых случаях могут быть доведены до сотрудников во время совещаний, неформальных встреч или просто бесед «между делом».
Кроме этого важно, подтверждать слова делами, за этим следит непосредственный руководитель каждого конкретного менеджера, а также руководство предприятия.

Ощущение успеха
1.1. Информирование сотрудников на тренингах и встречах об очередных достижениях фирмы, с помощью доски внутрифирменных новостей, страницы «новости фирмы» на фирменном сайте в интернете;
1.2. Лозунг «Успеха можно достичь только активными действиями»;. На тренингах и встречах - ссылки на достижения предков, не теряющих присутствие духа даже в критических ситуациях;
1.3. Доказательство на деле понятия, что невозможно достичь успеха на фирме за счет коррупции и приписок;
1.4. Проведение соревнований внутри подразделения или между подразделениями - премирование победителей;
1.5. Никогда не обманывать подчиненных об успехах фирмы и не преувеличивать их. Обман обязательно рано или поздно вскроется и эффект будет обязательным;
1.6. Информирование сотрудников об очередных достижениях фирмы в неформальных беседах, «между делом».

Продвижение по службе
2.1. На тренингах и встречах с персоналом подчеркивать, что продвинуться по службе может каждый - на фирме нет «блатной» системы. Доказывать это на деле;
2.2. На тренингах и встречах с персоналом рассказать, почему того или иного сотрудника продвинули по службе;
2.3. Не давать пустых обещаний, но данные - обязательно выполнять;
2.4. Статистика, доказывающая, что перед правилами предприятия все равны и хорошие результаты приводят к продвижению по службе;
2.5. Примеры продвижения разных сотрудников по служебной лестнице;
2.6. На тренингах и встречах с персоналом обсуждаются правила продвижения сотрудника по службе;

Признание со стороны окружающих/ Принадлежность к «команде»
3.1. Все сотрудники на фирме - одна семья, в случае жизненных проблем они и фирма придут на помощь. В день рождения сотрудника его обязательно поздравляют коллеги, фирма выделяет определенную сумму на подарок;
3.2. Подчеркнутая демократичность системы управления персоналом. Признание со стороны руководства того, что на своем месте любой сотрудник может быть умнее любого руководителя;
3.3. На тренингах и встречах с персоналом подчеркивать, что человек, обманывающий предприятие, руководство, обманывает и сослуживцев, так как начинает жить за счет них;
3.4. Создание системы социальной защити со стороны предприятия: бесплатная столовая, оплата единого, больничных, отпускных, индексация доходов;
3.5. Создание имиджа руководителя, основанного на образе спокойного, строгого, но справедливого «отца», готового к общению с любым сотрудником;
3.6. Отрицание системы тайных «доносов» и «подковерной игры»

Ответственность
4.1. Регулярное подчеркивание важности работы каждого работника для предприятия;
4.2. Предоставление полномочий и ответственности в рамках ОРМ. Делегирование полномочий;
4.3. В случае обнаружения обмана сотрудник будет строго наказан, вплоть до увольнения;
4.4. Доведение до каждого сотрудника его ОРМ, регулярное подчеркивание важности его работы для фирмы;
4.5. Проведение открытых бесед с вопросами и ответами, вызывающих сотрудников на ответную открытость;
4.6. «Утечка» информации о том, что в случае кризисных ситуации в первую очередь сокращаются льготы и зарплаты руководителей предприятия (к подобному шагу прибегнул Ли Якокка на Крайслере во время кризисной ситуации(6)).

Рост возможностей
5.1. Система оплаты труда, где все зависит от работника и он знает, что нужно делать, чтобы зарабатывать больше;
5.2. Создание уверенности в том, что при повышении квалификации, сотрудник неминуемо будет зарабатывать больше;
5.3. У обманщика нет возможностей роста на предприятии;
5.4. Создание уверенности в том, что работник заработал, получит в обязательном порядке;
5.5. Регулярное проведение тренингов, повышение квалификации сотрудников, в которые руководство вкладывает немалые средства;
5.6. Информирование сотрудников об очередных их личных достижениях во время формальных бесед, «между делом».

Конечно, подобную таблицу можно заполнить не только так, можно также вообще поставить под сомнение эффективность использования подобных таблиц для обучения менеджеров методам нематериальной мотивации. Тем не менее, мы используем ее на тренингах менеджеров среднего и высшего звена и считаем, что она дает положительную отдачу.

Резюме
- в управлении персоналом нельзя опираться на методы только материальной мотивации, необходимо использовать еще и нематериальную мотивацию, учитывая при этом особенности национального характера сотрудников предприятия;
- это совпадает с теорией Герцберга, гласящей что гигиенические факторы - размер оплаты и условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника - всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие таких мотивирующих факторов, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, принадлежность к «команде», ответственность, рост возможностей;
- на предприятии разработан ряд мероприятий, которые должны служить для нематериальной мотивации персонала. Это неформальные беседы в стиле «ответы на вопросы», разные мероприятия, обеспечивающие неформальное общение сотрудников между собой, методы поощрения лидерства, занятия и тренинги, направленные на повышение квалификации работников, система социальной защиты, предназначенная для повышения чувства защищенности людей;
- на основе теории Герцберга и с учетом отрицательных черт национального характера была составлена таблица с рядом правил и мероприятий, которая используется для обучения менеджеров среднего и высшего звена методам нематериальной мотивации персонала;
- в таблице, на пересечении мотивирующих факторов и отрицательных качеств характера вписаны те мероприятия, которые должны проводить менеджеры для преодоления отрицательных и усиления мотивирующих факторов;
- Использование целого комплекса мер по нематериальной мотивации - одна из важных составляющих мотивации персонала на предприятии в целом.

3. Анализ результатов

«Конец… и вновь начало»
Лев Гумилев

Неправильно представлять себе, что процесс реструктуризации предприятия, это некий конечный процесс, который можно провести один раз, закончить его и забыть о нем. Мир вокруг нас меняется беспрерывно, это вызывает изменения как внешней, так и внутренней среды предприятия. То, что вчера казалось оптимальным и незыблемым, завтра может оказаться тормозом для развития предприятия. Ни одно современное предприятие, каким бы оно не казалось процветающим на первый взгляд, не может себе позволить игнорировать эти правила. И если не менять себя регулярно, беспрерывно, рано или поздно предприятие будет обречено на гибель.
Мы уже говорили, что необходимость изменения управленческой системы предприятия был осознан нами в 1996 году. Начав этот процесс, мы не прекращаем его и по сей день.
Рассмотрим некоторые результаты.
Уже первые же шаги по внедрению рациональной системы оплаты труда дали прекрасные результаты. На участках, на которых удалось внедрить эту систему, производительность труда повысилась на 20-30%, усилилась дисциплина, заинтересованность работников в конечном результате труда. Люди начали проявлять инициативу, обращаться с предложениями к руководителям, как улучшить организацию труда, чтобы повысить эффективность работы.
Не смотря на то, что кризис 1998 года дался предприятию нелегко - в один день пришлось сократить 14 сотрудников предприятия, что тогда составляло тогда около 30% всего персонала и резко, на 30-40% сократить зарплаты - не было никаких конфликтов с персоналом. Люди, поверившие в искренность руководства предприятия, наоборот, еще больше сплотились, а дисциплина даже возросла. В результате, уже через месяц по после кризиса предприятие опять стало рентабельным. Об этом я более детально писал в своей аттестационной работе «Современные методы управления в ежедневной практике руководителя предприятия» (8).
За последние годы мы сделали серьезные шаги вперед: по сравнению с послекризисным 1999 годом доходы предприятия выросли почти на 100%, рентабельность выросла более чем на 100%, а количество работников возросло всего лишь на 50%. Предприятие регулярно приобретает новое производственное оборудование, а также создает новые направления деятельности.
Еще одна очень важная деталь - на предприятии очень низкая текучесть кадров. Большинство сотрудников работает уже более 5-6 лет, есть даже такие, которые работают еще дольше. Если отследить хронологически, эти цифры как раз совпадают с временем начала изменений менеджмента нашей компании. Мы можем с гордостью констатировать, что и в работе с персоналом нами были намечены правильные ориентиры.
С другой стороны - можем ли мы утверждать, что довольны всеми результатами проделанной работы? Конечно нет, еще очень многое предстоит сделать: не на всех участках предприятия внедрены методы рациональной системы расчета заработной платы, подготовленность персонала иной раз отстает от динамичности развития рынка.
Для преодоления этих проблем группа реструктуризации была превращена в группу по реинжинирингу, в основную задачу которой входит изменение бизнес-процессов и систем управления на отдельных участках предприятия.
Недавно был оборудован учебный класс, где регулярно проходят тренинги и занятия с менеджерами всех уровней. Также серьезно относимся мы и к подготовке рабочих. Многие из них, придя на предприятие почти необученными рекрутами, сейчас прекрасно работают на сложных полиграфических машинах.

Резюме:
- процесс изменения менеджмента предприятия, это беспрерывный процесс, который должен происходить в соответствии с изменениями факторов внешней и внутренней среды;
- для его поддержания на предприятии должна существовать соответствующая организационная единица, которая будет следить за правильным течением процесса;
- неустанная работа над изменением менеджмента предприятия, в соответствии с изменениями ситуации на рынке, дает ощутимые положительные результаты.

Заключение

«В сферу внимания и ответственности менеджмента
входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность
ее деятельности - внутри организации и за ее пределами,
в подконтрольных организации сферах или сферах,
ею не контролируемых»
Питер Друкер

В настоящей работе были рассмотрены методы, с помощью которых проводились изменения менеджмента конкретной российской компании, издательско-полиграфического предприятия, фирмы «ЭГРИ-92».
В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы в соответствии с этапами проводимой работы:

Изучение ситуации и разработка планов действия:

Построение правильной структуры предприятия:

Организация управленческого учета :

Налаживание системы мотивации персонала:

Анализ результатов:

Закончить эту работу хочется словами, которые я писал для нашего сайта в интернете. Они достаточно емко описывают ситуацию на предприятии в настоящее время:
«У нас очень много новых, интересных проектов, но мы не забываем и о сегодняшнем дне, так как понимаем, что чрезмерная спешка может только навредить. Недавно наша фирма начала продвигать новый рекламный слоган - «Вместе к успеху». Мы верим, что добиться успеха сможем только в том случае, если все, что мы создаем и производим, принесет успех в бизнесе нашим клиентам и радость нашим покупателям. Сегодня мы с уверенностью смотрим в будущее».